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近年來，多家上市公司繼續加大經銷商招募力度，進一步擴大銷售網點覆蓋范圍，確實吸引了大量客商加入。
尤其是一些成功經銷商的出現，給外界樹立了正能量的榜樣，新商從他們身上看到未來的希望，認為自己也可以，斗志昂揚，躬身入場。
事實上，真相并非如此，別人的經驗與策略，很多人并不能學會、無法掌握。
漂亮的打法，只是你看著漂亮，但是否可以內化為自己團隊的能力，其中存在極大的變數。
每年淘汰的經銷商也不少，一些經銷商無法完成銷售業績，只能出局；還有一些商家運轉不靈，持續虧損，資金鏈斷裂，只能退出市場。
尤其是一些上市公司會給經銷商定下非常高的業績目標，畢竟上市公司自身面臨比較大的增長壓力，很大程度上只有依靠經銷商去完成。伴隨目標的拔高，部分經銷商是做不到的。
于是，陸續產生了品牌與經銷商的矛盾，此類事件已經不是個案。包括非常有名的品牌，都曾面臨此類沖突。
這種現象的發現，存在很多原因。
一大關鍵因素在于，經銷商代理話語權比較強的一二線品牌，尤其是上市公司，業績壓力都是比較大的。
所定的業績指標比較剛性，這個基本上是必須完成的。如果無法完成，經銷商就可能付出代價。
而且部分品牌會提出增長目標，也就是年年都要有增長，達不到，則可能面臨供貨價上漲、扶持減少等問題。
部分經銷商又做不到，甚至還可能賠錢，這時候，廠家還要繼續加壓，甚至威脅解除合作，那么，矛盾就會出現。
家居建材市場上，大多數經銷商都是小商，只開一個兩個店的這種，廠家的重視程度相對會少一些，給的資源也不會太多，主要還得靠經銷商自己努力。
有些經銷商原本想著代理知名品牌、一線品牌，看中品牌光環，覺得自己開個店，顧客就會上門來。
但現實很殘酷，很多一線品牌的知名度確實高，但在部分地區的號召力并不強，或者競爭非常激烈，不可能開個店就能把顧客吸引過來。
所以，大材研究鄧超明一直強調，沒有足夠強大的資源、沒有很強的運營能力，別輕易做一線家居品牌的經銷商，尤其是上市公司的經銷商，任務很重、對增長的要求高，很容易跟不上節奏。一旦跟不上，就面臨淘汰出局。
經銷商真金白銀幾十萬，甚至上百萬投進去，結果發現運營難度很大，一直虧，廠家還在給壓力，終還可能面臨解約，矛盾自然就激化了。
但是，如果自己的能力與資源都比較強，團隊能打硬仗，那么，非常適合跟上市公司或者知名品牌合作，借助大牌們的影響力，做大事、做大市場。
即使是一些經營了幾年的商家，有一定能力，已經打開本地市場局面，也可能面臨壓力。
原因也有多方面，比如市場激烈程度的加劇；廠家要求門店換新重裝等，會增加經營成本。
那么，針對這種情況，家居建材經銷商又該如何應對？廠家該采取怎樣的策略？
客觀來講，很多大商，會主動展開門店的換新重裝，可能兩三年做一次微調，三五年做一次大提升。
同時，他們注重每個階段的樣品更新， 自己主動做，主動改變，保持與市場形勢變化的同步，對顧客也有更強的吸引力。
但一些經銷商的實力不夠，經不起變革。畢竟翻新的成本是很高的，可能要投入一年的利潤。這個時候，經銷商就沒有動力更新，如果硬上，就容易出現資金鏈緊張甚至斷裂的風險。
所以，品牌推行終端換新的時候，也會有幾套方案，既有大動作調整的方案，也有微調的做法，并分成幾個階段實施。
還會做試點，先選擇部分能接受的經銷商、實力強一些的經銷商做試點，先把樣板培養起來，業績做起來，如果換新后的效果不錯，后面觀望的經銷商就會積極行動。
這樣的風險比較小，先讓大家看到希望，即使要求一些成本投入，經銷商也愿意跟進。
近兩三年里，又有新現象出現，就是多家企業布局整家定制、拎包入住或整裝業務，對經銷商也帶來了一定的挑戰，其中同時蘊藏著機會。
以整裝業務來講，家居建材企業的普遍做法是，由總部出面，跟大型連鎖裝企建立全國性的合作關系，由總部直接開發與管理，同時，協調各地經銷商跟本地的中小型裝企合作，這個放給經銷商運營維護，配套業績的考核。
這里面跟經銷商的實力有關系，也跟經銷商與總部的合作深度有關系，比如有的城市里，同一品牌會有幾家經銷商，但裝企渠道會交給其中一家經銷商負責。
還有一些經銷商，在裝企開發與運營上積累了一定的經驗，再跟工廠聯手，獲得專屬產品、價格、交付等方面的支持，會把事情做得更好。
而整家定制、拎包入住等業務的出現，確實有助于提高客單值，突破單品類的瓶頸，而對門店經營面積、場景式體驗、團隊銷售與交付能力等，都提出了新的考驗。
經銷商要想入場，必須進行自我能力、團隊能力、資金能力、運營能力的新一輪提升，才有把握鎖定勝局。
大材研究認為，選擇品牌或者考察新業務時，除了重點考察實力、影響力、扶持力度等因素外，還要評估經營目標的要求、盈利能力與空間，以及自身的運營實力。
市場不相信眼淚，廠商合作能夠走下去，考驗的還是實力是否匹配。
(文章來源：大材研究 侵刪)
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