泛家居圈周忠、詩尼曼&AI家居辛福民：詩尼曼&AI家居，“花開兩朵，各表一支”

時間：2021-07-09 15:55:16 類型：全屋定制瀏覽量：5832

2021年6月，詩尼曼家居迎來了它的18歲成年禮，而此時的AI家居還是一個不到兩歲的幼兒，辛董卻言“AI家居用不過一年的時間，布點量就取得了詩尼曼用八九年取得的成績”，這是AI家居的瘋狂，還是詩尼曼的固守？

本期泛家居圈【對話】：詩尼曼&AI家居，“花開兩朵，各表一支”，我們邀請辛董親自為你揭曉！

以下是《對話》實錄整理

周忠：對話業界精英，打造意見領袖。大家下午好，歡迎來到由泛家居圈獨家策劃的對話現場，我是泛家居圈周忠。這里是廣州番禺詩尼曼總部，非常榮幸邀請到詩尼曼家居董事長&AI家居創始人辛福民先生作為我們的特約嘉賓，今天我們的對話主題是詩尼曼&AI家居，“花開兩朵，各表一枝”，主要分為兩大版塊進行交流——，關于整個全屋定制家居產業當前的發展態勢和未來走向；第二，探討詩尼曼和AI家居的發展和布局。

△泛家居圈【對話】詩尼曼現場

全屋定制家居產業當前的發展態勢和走向

周忠：經過近二十年的發展，家居產業風起云涌，發生了翻天覆地的變化，新近發生的渠道競爭、人才大戰、戰略合作等也引發了行業熱議，首先請辛董談談您對于這些行業大勢的總體評判。

辛福民：譬如人才大戰，近期典型的當屬歐派和索菲亞的人才變換，我認為，這是對歐派體系鍛造人才的一種肯定，也是索菲亞變革驅動的一種需求和體現。不可否認的是，索菲亞作為全屋定制股，它的實力毋庸置疑，但隨著大行業的繁榮發展，業內競爭愈加激烈，他需要新的變革，新的人才力量，楊鑫總是業內少見的既能獨立思考且執行力超強的領導型人才，這于索菲亞而言是好事。我覺得有意思的是，江董佛系儒雅，楊鑫總相對而言極具“殺氣”，曾國藩主張懷菩薩心腸，行雷霆手段，但當這出現在兩個人身上，這兩股力量該如何融合？我挺期待的。此外，澤勤總重返歐派，這是歐派姚董的胸懷，更是對澤勤總能力的肯定，歐派對于自身的人才鍛造能力是很自信的，公司沒有非誰不可，但敬畏人才同樣重要。

周忠：辛董的看法很精彩，不管是歐派的自信，還是索菲亞的兼容，我認為家居行業之所以快速發展，正在于它是一個新銳產業，引人注目，更在于它的開放和包容。您還特別談到，曾國藩主張的菩薩心腸，雷霆手段，這融合在一個人身上或許比融合在兩個人甚至更多人之間容易得多，他是需要時間的磨合的。

辛福民：是的，我認為，這是一種對公司系統的挑戰，老板的接受能力是毋庸置疑的了，他自請人之初就已經預估過結果了，但人才進來以后，如何融入到整個公司的組織體系，這是一種不可忽視的挑戰。周忠：在我看來，詩尼曼的人才架構相對挺穩定的，辛董，您認為自己的管理風格屬于曾國藩的這種菩薩心腸與雷霆手段的結合嗎？

辛福民：詩尼曼相對比較特別，自我創業的天開始，我就堅持這個想法：一個員工的升遷，跟他個人無關，跟他的手下、跟他的組織有關，如果他手下有一幫能夠爭冠的戰將，那么他多數時候是處于上升狀態的。如果一個人的個人能力強，但手下不行，那么這個人沒多大可能得到升遷。其次，我認為作為一個老板或者高層，不要去挑戰員工的短板，你只需要把他們的長處發揮到極致。誰都有短板，沖鋒陷陣的可能下盤不穩，下盤穩的可能沒有上進心，人無完人，我們也不應該讓每一個錯誤都由員工來買單，否則團隊怎么可能形成凝聚力？簡單的就是，用人之長，再取他人之長補其之短。

周忠：近年的人才流動的確比以前多得多，從2018年開始，人才爭奪成為了家居行業的一個重要制高點。就我的理解，我認為在全屋定制行業培養一個專業人才不容易，空降的其他行業人才哪怕再有能力，也不一定合適做全屋定制，它的供應鏈長而復雜，從前端銷售到終端生產、交付，還有服務等，對人才的要求很高，除了有能力和經驗，更要在行業里實操過、積淀過，知行才能合一。辛董，您怎么看待行業的人才爭奪？辛福民：確實如此，我們不要熱衷于挖人，重要的是你的土壤適合培養人。好比塔克拉瑪干沙漠地帶，它雖幅員遼闊，但卻是不毛之地，這是無法生產和生活的，那你就不可能產生人和人才。如果是在森林的話，它就能夠滋養萬物，使其茁壯生長。我認為，人才爭奪不可避免，但一個公司更應該先把自身的“土壤”培植得更肥沃了，才能真正地培養人才，發揮人才的作用，華為、阿里系等都是這個特點。近年來的人才流動確是變化很大，基本上都換了一茬，我認為，這也跟行業的發展數據有關，行業數據浮動，人才也在流動。行業發展至今，早已不是放眼就30%、40%的高速增長了，隨著競爭的白熱化階段演進，行業步履艱難甚至停滯的時候，企業在組織架構層面必然也會隨之產生巨大變革，而人才結構作為組織中的一個分子，自然也有著各種的流動和變化，這是一種變量，也是一種常態。

△詩尼曼董事長&AI家居創始人辛福民

周忠：辛董的感受非常深刻，從2017年的行業巔峰發展至今，增長速度明顯不斷放緩，競爭更加激烈，正處于一個大浪淘沙的新階段，對此家居企業必然會進行一些根本性的發展戰略調整，以應對行業的變化。

下面我們進入下一個話題，關于渠道層面的探討，譬如我們的AI家居瞄準的就是社區渠道，請您談談對于渠道多元化、渠道碎片化、渠道入口裂變等的看法。辛福民：近期紅星美凱龍和居然之家的牽手合作，就是渠道入口裂變所引發的一系列反應之一，這是由于消費群體的新年輕化趨勢，信息化革命所引發的渠道劇變，從而導致家居競爭市場的混沌局面。在如今紛繁復雜的態勢下，我們首先要明確自身企業的戰略，如渠道戰略、信息獲取戰略等，如何推動原系統和新形勢的接軌；其次，對國家背景、社會背景、市場背景進行融合，何以面對大環境競爭。相信在未來一段時間，家居企業會繼續陷入競爭迷茫的狀態，這更需要企業認清自己的戰略決策。周忠：顛覆性的信息化革命給家居市場和企業帶來的是新的競爭態勢，紅星美凱龍和居然之家在這種錯綜復雜的態勢中必然會走向合作與融合。那么隨著渠道入口發生變化，90、95后全新的消費方式的出現，AI家居的出現是不是也緊扣了這一背景，它是不是介于您迷茫與清醒之間的戰略決策？辛福民：詩尼曼推出AI家居，并不是迷茫，恰恰相反，這正是我們堅持創新變革的產物，是通過渠道、市場、產品、客戶多方面洞察而進行的創新，是以革命者的姿態出現的新產物。同時，詩尼曼與AI家居堅持走兩條戰略路線，詩尼曼走長期主義，而AI家居則脫離已有的舒適圈，進行創新變革。周忠：詩尼曼堅持長期主義，AI家居基于創新，這是面對未來變化推出的新創舉，就像紅星美凱龍和居然之家在挑戰下進行的戰略合作，歐派與索非亞進行的人才戰略調整等。那么對于近期京東戰略投資尚品宅配這一熱點話題，您又是如何看待的？辛福民：我認為，這體現了兩個方面：一方面表現了尚品宅配決策層對發展態勢變化的重視，另一方面體現了尚品宅配對市場把握的認知。京東對尚品宅配的投資是一種戰略投資，相信也會對尚品宅配的未來發展起到很強的助攻作用。京東和尚品宅配，二者都深刻認識到彼此間有著相似的企業基因，京東一直在把賣場門店形式扭轉到線上，而尚品宅配也在不斷地強化線上渠道的布局和轉化，這種相似的發展基因，使得他們能夠更好地相互契合，并且尚品宅配本身就是一個善于顛覆的角色，源源不斷地為家居行業輸入新思維和新思想。周忠：還有一個熱點話題是整裝，近兩年來，各大家居企業都在押注整裝，它作為一個重要的家居流量入口，您是如何看待整裝熱的？辛福民：整裝的確是近年來甚至在未來的一個重要行業趨勢，這是一個值得肯定的變量，但面對機遇的同時我們也要看到挑戰。，整裝的規模與涵蓋范圍的廣，注定其不是一件易事，這就使得很多企業需要通過分層次、分形式入局，以逐步實現全面整裝的理想。第二，家居企業經銷商團隊的綜合能力，是否有足夠的實力共同擁抱整裝大勢？在經銷商層面，也同樣需要分層次進行布局和鋪開。放眼當下，自做整裝的不多，大部分企業都是采用合作進軍整裝的模式，負責局部整裝，通過和其他裝修公司合作來實現整裝，也有部分是借助技術力量為中小型裝企提供一站式家居家裝解決方案，這些都是企業涉足整裝做出的各種解決方案，存在即合理，順勢而為，量力而行。周忠：接下來，詩尼曼家居、AI家居會不會切入整裝這一版塊？

△泛家居圈創始人周忠

辛福民：這是一個不可避免的話題。首先，詩尼曼在產品類別上就涵蓋了家居所需的各大板塊，如：衣柜、櫥柜、木門、鋁合金門窗、護墻板、整木、智能鎖等，除了衛浴這個板塊我們沒有設立，基本的家居空間我們都已覆蓋。其次，對于詩尼曼而言，我們的經銷商也有和一些裝修公司進行家裝合作，一個月能賺三四百萬，可見整裝的發展前景是很大的。

周忠：不同的企業，不同的經銷商團隊，其切入整裝的方式自然不同，合作模式也是多姿多彩。

我們的下一個熱點話題聊的是高定，業內有很多的家居公司都推出了自己的高定子品牌，或者換道高定戰略，對此，辛董您怎么看？

辛福民：以下是我的一家之言，對于高定，我個人是持保守看法的，詩尼曼目前還沒有涉足高定這一板塊的部署。，高定是要有基因的，當一個公司其老板以及團隊都沒有這個基因的話，是很難做好真正的“高定”。創始人及其團隊的先天基因非常重要，高定不是說出來、裝出來的。第二，對于高定，我們要有敬畏之心，不能盲目地換道高定，高定的評判規則在消費者手上，而不是在家居企業手里。此外，我認為高定是一個國家、一個社會向高素質發展的一個必需品。以往發達國家做出了那么多奢侈品牌，中國卻鮮有，但近幾年來，中國市場逐漸崛起了巨人，我相信將來一定會孕育出各種高端品牌、高定產品，搶占GDP頭銜。當我們發展到一定的階段，需要補足高定短板的時候，自然會進入高定賽道上來，欲速則不達。

詩尼曼和AI家居的發展和布局

周忠:感謝辛董的精彩分享。下面，我們進入第二個板塊，談談詩尼曼家居和AI家居的發展之道。據我的觀察，我有著這樣一種認知，AI家居和詩尼曼之間是一種辯證統一的關系，是新和舊、快和穩、輕和重的辯證統一關系，但理論和實踐是截然不同的，兩大品牌之間如何做到這種辯證統一？您如何應對這種新舊之間的挑戰？辛福民：周老師的這個問題非常尖銳。其實，詩尼曼和AI是兩個獨立的運營體系，是兩個不同的家居品牌。自創立始，AI家居的定位就不屬于詩尼曼的子品牌，如果AI家居一開始作為詩尼曼的附屬品出現，它必定是一個失敗品，它應該走和詩尼曼不一樣的發展路徑。AI家居的對手也只有自己，它的出現就是打破了詩尼曼過往的品牌軌跡，并試圖顛覆傳統定制家居的觀念，走出一條全新的道路。

周忠：辛董您剛才提到，任何一個人、一個企業，它都是有路徑依賴的，都是具備其先天基因的，詩尼曼走過了十幾年，勢必是積淀其自身的運營經驗，是值得后來者借鑒的，作為詩尼曼董事長、AI家居創始人，您如何在確保不同中做出取舍？辛福民：其實很簡單，一個新事物的出現，它就應該是為了突破舊事物、舊觀念而起的，不然它存在的意義不大。以我自身經歷為例，曾經的我是一個大學老師，在離開象牙寶塔開啟創業生涯的時候，我是不帶任何留戀的，這是我的人物性格，也是我的處事風格。假如我們迷戀過去，那么我們將很難做出一絲改變，詩尼曼也不可能從一個300多平方米的小廠發展到如今上千畝的工廠體量，我們要有革新自我的想法，更要有革新自我的勇氣。 AI家居自創立起，它的主戰場就不在詩尼曼的主戰場上，如果二者的主戰場相同，那便是左手打右手。我們沒有周伯通神通廣大的“左右互搏”術，若然路徑相同只會自相殘殺，所以詩尼曼的主陣地沒有AI家居在。那么，AI家居的表現形式是什么？有專賣店、商超店、社區店、設計師工作坊、AI家居&美的聯名店、快裝店及樣板房這7大通路。AI家居將目光鎖定在線下社區，但在地點選擇上并不局限于小區，AI家居社區店以人流密集的商業街、大型樓盤、購物廣場等為觸點，像毛細血管一樣觸達目標消費群體，幫助合作伙伴在小空間以低時間成本、低資金成本來贏得更高利潤。

AI家居與美的集團聯合打造30㎡小而美的家居定制社區服務店，以社區客戶為目標輻射，為社區客戶全屋家電方案的解決提供了更優的選擇和便捷性。AI家居的產品受眾更多是年輕人，這是和詩尼曼的區別所在。

此外，AI家居的加盟商也更多是年輕的初創者，采用輕資產、輕量式的眾創眾享模式幫助經銷商實現輕投入、輕運營；而詩尼曼的加盟商，大多都是出自家居建材行業的從業人員，絕大多數也不是次創業的人群，他需要具備一定的綜合實力，投資相對也更大，這些都是詩尼曼與AI家居的大不同。

周忠：您剛才談到的是詩尼曼以及AI家居在發展路徑上的一些區別，首先是渠道，AI家居重社區輕資產、輕量化運營；其次，二者的經銷商群體不同，AI家居多是年輕的初創者，同時AI家居的產品偏年輕化、時尚化等等，這是詩尼曼與AI家居的異道競爭，大家都在談創新，搞創新，業內也有友商品牌嘗試走通AI家居的這條路線，對此，您有怎樣的觀察與思考？辛福民：對于AI家居而言，我們歡迎大家一起進入這個新賽道，魯迅先生說過，走的人多了，才能成為路，也才能越走越通，這是我們基于對未來消費者渠道做出的一種研判，希望能有更多的企業入局，共同驗證它，實現它。

其實，AI家居也不僅僅是局限于社區，因為像您一開始提到的渠道碎片化，那么AI家居如何應對這種變化？重要的邏輯是，誰有訂單，誰就是我的客戶，他們可能是整裝公司、房地產公司，可能是做燃氣灶的、做地板的、做建材業的，也可能是年輕人想創業，或者是行內人想加盟我們AI設計師工作坊的等等，AI家居的輕資產、輕量化使其是可以隨時靈活變通，并且能夠落地實現的，AI家居本身就是沖著流量去的。譬如，哪個小區開盤了，就讓AI家居進駐，把它吃透，從一個小區再到另外一個小區，這種戰略邏輯是正確且走得通的，率先搶占新市場入口。周忠：現在AI家居做到什么規模了？未來3-5年的目標是什么？辛福民：AI家居用不過一年的時間，布點量就取得了詩尼曼用八九年取得的成績，這是AI家居的成功，也是詩尼曼的成功，因為詩尼曼有著深厚的功力，才成功培育出AI家居。AI家居本身的革新顛覆能力很強，加之詩尼曼強大的制造能力助力，才能讓AI家居一舉而起。我認為，詩尼曼過往這么多年在中后端積累的經驗起到關鍵性作用，未來AI家居還將迎來更高速的發展。但AI家居又不只是在詩尼曼的基礎上“躺贏”，它帶著自身的巨量變革而來的，在技術層面上，它已經提前突破了快速規模化的瓶頸。AI家居利用信息、互聯網打造的云服務平臺“CSP”，即cloud service platform，類似于淘寶旺旺、天貓小二可輕松鏈接全國門店，并快速提供專業服務，我相信未來AI家居的經銷商應該是詩尼曼的很多倍。因為詩尼曼是有區域限制的，而AI家居則沒有。那么面對這海量的經銷商團體，我們如何服務？云服務，要實現經銷商與品牌團隊之間的溝通達到毫秒級的速度，快速高效直接鏈接雙方。近我對他們提出，要達到海底撈這樣的服務，運營一個極其大的平臺，要服務，也要創新，譬如，我們要求流程簡化，從銷售接單到下單生產，整個流程越簡化越好，只有簡單才能快速鋪開，這些都是完全顛覆于詩尼曼過去的東西，是一種屬于AI家居的模式創新。

當然，AI家居瘋狂，并不意味著詩尼曼停滯，恰恰相反，這是屬于他們二者的成功，并且詩尼曼在今年的表現也是極其亮眼。

周忠：您剛才談到經銷商的運作、追求服務流程的簡化，輕、快、簡就是AI家居的一種辯證統一的發展邏輯。就我的理解，詩尼曼是一個母體，是一片森林，然后AI家居是這塊土壤中新出現的一株茁壯成長的幼苗。下面，我們談談詩尼曼堅持的長期主義。辛福民：長期主義，是詩尼曼重要的核心價值觀，因為我認為一個企業發展重要的是不計較一時的長短。首先，它的組織架構和系統必須是科學的、先進的。其次，它的企業價值觀必須是好的。有些企業是巨無霸，但是在突然之間傾塌了，很多時候并不一定是其戰略戰術出現問題，而是這個企業的價值觀出現了崩塌。價值觀如果是極其利己，那就可能得罪了你的上帝或跟隨你的團隊，導致頃刻崩塌。此外，企業需要持續改進，持續創新升級。

一直以來，詩尼曼都在引領著團隊的組織變革，像我們公司負責組織變革管理的就是華為的前員工，只有先進的組織和系統，公司才有新的未來。我現在需要親力親為的事情不多，每天批復的文件也很少，但我對公司的發展戰略決策依然是很明晰的，這就是組織變革的一種結果和體現。周忠：是的，要成為一個百年企業，在本質上還是看其文化、價值觀、機制和組織體系等頂層設計，一個企業能否走得長遠，根本還是看其價值觀是否正確。中國人講的“道”，就是價值觀的問題，價值觀才是長遠的根基。不知不覺時間就過去了，今天我們就聊到這里，感謝辛董的分享。后，我進行一個簡單的總結，我想到幾句詩送給辛董，長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。如今，詩尼曼又樹立起了一面新的風帆——AI家居，今年時已過半，我們預祝下半年不管是詩尼曼還是AI家居，都能夠取得更加輝煌的成績，在辛董的指引下向著百年企業的方向和價值觀繼續前進！